DOI: http://dx.doi.org/10.35381/r.k.v4i8.277
Gestión por procesos hacia la calidad educativa en el Perú
Process management toward educational quality in Perú
https://orcid.org/0000-0002-4794-2877
Recibido: 16 de enero del 2019
Aprobado: 1 de abril del 2019
RESUMEN
El articulo analizó la gestión por procesos
hacia la calidad educativa en el Perú. Metodológicamente se trabajó con un tipo
de investigación analítica y diseño bibliográfico. La gestión por procesos en
las instituciones educativas del Perú, puede considerarse de recién
implementación, lo que involucra un cambio de paradigma en el modelo con el
cual se venía trabajando, requiriéndose esfuerzos por realizar campañas
formativas en las comunidades educativas con la finalidad de asumir
asertivamente los cambios propuestos. No puede generarse una gestión por
procesos y de calidad en la educación, si los miembros que la conforman no
participan activamente en la consecución de la misma. El liderazgo autoritario
– punitivo es transcendido por uno transformacional, donde no persigue a la
persona que ha cometido un error, sino se evalúa porqué se cometió el error, con
la finalidad de percibir las experiencias como un aprendizaje organizacional
que conlleva a la mejora continua. The authoritarian - punitive leadership is transcended by a
transformational one, where it does not persecute the person who has made an
error, but it is evaluated why the mistake was made, with the purpose of
perceiving the experiences as an organizational learning that leads to the
continuous improvement.
Descriptores: Calidad educativa;
eficiencia de la educación; evaluación de la educación.
ABSTRACT
The article analyzed the management by processes towards educational
quality in Peru. Methodologically, we
worked with a type of analytical research and bibliographic design. The management by processes in the
educational institutions of Peru. can be considered as recently implemented,
what involves a change of paradigm in the model with which it had been working,
requiring efforts to carry out training campaigns in the educational
communities in order to assume assertively the proposed changes. There can be no management by processes and
quality in education, if the members that make it do not participate actively
in the achievement of it.
Descriptors: Educational quality, educational
efficiency, educational evaluation.
INTRODUCCIÓN
La gestión de calidad
educativa en el Perú se encuentra en un proceso de renovación. Ejemplo de ello
es la asunción del enfoque de procesos de gestión por resultados, el cual
implica trabajar en la consecución de una nueva cultura organizacional que acepte
en la praxis diaria los cambios propuestos. Asimismo, se ha adoptado en la
gestión de la educación el concepto de mejora continua. Esto quiere decir que
se asume el aprendizaje a lo largo de la vida, aprender haciendo y aprender
para la vida. Lo descrito, tiene su esencia en la propuesta de la (Secretaría
de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros, 2013, p. 2)
donde se plantea la necesidad de “Modernización del Estado”.
De este modo, es necesario ver los errores no
como un fracaso, sino como un aprendizaje del cual hay que tomar una lectura
crítica y reflexiva, para conocer por qué se ha cometido el error. Naturalmente
esta situación lleva a la comunidad educativa al diálogo, a fin de tomar
acciones que no solo subsanen el error, sino que este no vuelva a ser cometido,
siendo esto un indicador que la institución educativa, ha asumido la mejora
continua como un proceso de crecimiento desde la visión de la Organización Internacional
de Normalización, (ISO: 2015), lo cual a
juicio de (ISOTools, 2018, p. 1), “Los sistemas de gestión ISO, los
modelos de excelencia y la planificación estratégica están
basados en la necesidad de que la organización esté en continua evolución y que
además dicha evolución esté documentada y justificada”. Esto es asumido desde
la autoevaluación de procesos en las instituciones educativas, permitiendo
cumplir las políticas de modernización propuestas por el Estado Peruano, en
virtud de contar con una educación de calidad.
La mejora continua es trabajada desde la
perspectiva: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar, (PHVA), esto permitirá a las
instituciones educativas, trabajar desde lo planificado en el proyecto
educativo institucional (PEI), para luego cumplir con el resto de las fases de
hacer, verificar (evaluar) y volver actuar mediante la corrección de los
posibles errores encontrados, ajustes pertinentes en la gestión de procesos,
trabajándose armónicamente en la consecución de las metas y objetivos
planteados en el PEI desde una perspectiva de la mejora continua, es decir, de
la gestión por procesos.
Así mismo, tanto para el
logro de una gestión educativa exitosa como para el desarrollo de la mejora
continua en las instituciones, es necesario implementar un liderazgo
transformacional acorde al paradigma de resultados que promueve la gestión por
procesos. Así el equipo directivo de la institución educativa debe asumir con
sinergia la dirección de la organización desde una posición de la gerencia horizontal,
esto con la finalidad de generar transformaciones reales hacia un proceso de
transformación educativa, de allí que el presente artículo genera una revisión analítica
sobre la gestión por procesos hacia la calidad educativa en el Perú.
Objetivo
de la investigación
Analizar la gestión por
procesos hacia la calidad educativa en el Perú.
REVISIÓN
TEÓRICA
La gestión por procesos es un enfoque que
procura trabajar primordialmente en la satisfacción del cliente, para lo cual
se requiere el cumplimiento de un organigrama basado en: 1. Entrada, 2.
Proceso, 3. Salida. De ese modo, se produce una retroalimentación con la
finalidad de evaluar con la finalidad de aplicar el mejoramiento continuo. Así
se podrá alcanzar la calidad que permitirá satisfacer al cliente, en el caso de
la educación, el cliente es diverso, por cuanto un cliente puede ser la
sociedad en su conjunto, los padres y representantes que esperan que sus hijos
o representados egresen de la institución educativa con la mayor calidad
posible en su aprendizaje, el Estado es otro cliente que espera que la
inversión que realiza sea cónsona con las políticas planteadas, así mismo el
Estado se constituye a la vez en dueño
de la empresa, lo que permite aludir a la educación como un proceso basado en
la gestión de calidad.
En tal sentido, se transciende la visión de
modelos funcionales a los de gestión, los cuales se encuentran patrocinados por
la Norma ISO, lo cual permite estandarizar el proceso, siendo este adaptado a
los requerimientos puntuales de una determinada organización. Acorde a esto, se
puede señalar que la gestión de calidad de una institución educativa se orienta
desde la Norma ISO, hacia el éxito mediante el logro de tres grandes segmentos:
1. Ampliación de la producción, 2. Mejora de la satisfacción cliente, 3.
Retorno de la inversión garantizada; por consiguiente, la ISO 9001: 2015, es
especificada por la (Organización Internacional de Normalización, (ISO), 2015)
del siguiente modo:
Este estándar
se basa en una serie de principios de gestión de la calidad que incluyen un
fuerte enfoque en el cliente, la motivación la aplicación de la alta dirección,
el enfoque del proceso y la mejora continua. El uso de ISO: 9001 2015 ayuda a
garantizar que los clientes obtengan productos y servicios consistentes y de
buena calidad, lo que a su vez aporta muchos beneficios comerciales (p.1).
La ISO
9001: 2015, procura el rendimiento al máximo de los procesos de calidad de la
empresa, estructurando nuevas oportunidades para que la organización se enfoque
en crecer y apoderarse del mercado mediante la satisfacción del cliente tanto
interno como externo de la empresa. Para esto, lo primero es tener claridad que
el enfoque que propone la ISO 9001: 2015, es “basado en procesos”, es decir,
enfoque basado en procesos, el cual es definido como:
La
comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus
resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las
interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que
se pueda mejorar el desempeño global de la organización (ISO 9001: 2015, p. 8).
Se destaca que la norma no planea la solución
o mejora de procesos aislados, en la empresa, sino, la totalidad de los mismos,
mediante la aplicación del ciclo: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar,
conocido por sus siglas “PHVA”, de ese modo, la (ISO 9001: 2015, p. 8) señala
que este se basa en “un enfoque global de pensamiento basado en riesgos”, así
mismo, (Op. Cit). Plantea que “la aplicación del
enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:
a) La
comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
b) La
consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) El logro de
un desempeño del proceso eficaz;
d) La mejora de los procesos con
base en la evaluación de los datos y la información”.
El
PHVA, puede ser gestionado, aplicado, en todos los procesos de la
empresa con la finalidad de incrementar la calidad de la misma, siendo esta la
premisa central del ISO 9001: 2015
En resumen la ISO 9001: 2015, tiene como
punto de partida el contexto de las partes interesadas, es decir, desde los
intereses del cliente, fortaleciendo así el liderazgo de la organización,
mediante la planificación de acciones a desarrollar en el fomento de la calidad
misma, para esto es necesario que la gerencia de la empresa disponga de los
recursos necesarios para realizar inversiones que permitan transformar los
intereses en logros, mediante la aplicación del enfoque de procesos de riesgo.
En este sentido, la (ISO 9001: 2015, p. 10) plantea que el ciclo PHVA se define
del siguiente modo:
1.
Planificar: establecer los objetivos del
sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para generar y proporcionar
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades;
2.
Hacer: implementar lo planificado;
3.
Verificar: realizar el seguimiento y (cuando
sea aplicable) la medición de los procesos y los productos y servicios resultantes
respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las-actividades
planificadas, e informar sobre los resultados;
4.
Actuar; tomar acciones para mejorar el
desempeño, cuando sea necesario.
Complementando lo expuesto, la ISO 9001:
2015, gestiona mejorar la satisfacción del cliente, mediante la generación de
una cultura proactiva de prevención, mejora y protección del medio ambiente,
asegurando así, la calidad y consistencia de los productos y servicios
producidos por la empresa, de ese modo, el enfoque de riesgo permite prever
acciones de mejora continua de los diversos procesos de la empresa en la medida
que los clientes se sienten satisfechos con la organización, además ambas
partes cumplen con las normativas legales vigentes.
La prevención es una cultura organizacional
basada en una comunicación efectiva entre los miembros de la organización,
(Borrero, 2019) plantea que:
Son las personas los medios por los cuales se
pueden materializar los objetivos estratégicos, y entonces no será suficiente
tampoco ser empresas socialmente responsables, ni contar con líderes
transformacionales es necesario y de vital importancia también la comunicación,
que en cierta medida puede fungir como un eje al mismo tiempo que se
interrelacionen estos factores para elevar a las organizaciones a un mejor
desempeño y esto solo será posible con estrategias de gestión del Recurso
Humano para así mejorar las condiciones de la empresa (p. 306).
Las instituciones educativas como
organizaciones prestas a una gerencia basada en procesos, deben concebir
estrategias para la promoción de una comunicación efectiva y asertiva, esto
permitirá a la comunidad educativa, comunicarse para tomar acciones favorables
al cumplimiento de las metas propuestas, mediante las diversas fases de planeación
del proceso de gestión, permitiendo actuar y verificar en procura de trabajar
sobre la base de una mejora continua, eje fundamental para alcanzar una
educación de calidad.
METODOLOGÍA
La
metodología empleada es tipo analítica, (Hurtado, 2010, p. 269), plantea que
“analizar implica detectar las características fundamentales que contribuyen a
que el evento en estudio sea lo que es; implica además percibir los componentes en la interacción que les
permite formar la totalidad”. Así la investigadora procedió a escrutar
analíticamente los aspectos primordiales sobre la gestión de procesos, para
fragmentarlos en partes analíticas, para luego armonizar teóricamente como un
todo que presenta una síntesis de la dinámica del objeto de estudio. El diseño
de investigación fue el bibliográfico, Tamayo y Tamayo (2012, p.113) lo señala como
“aquellas investigaciones a las que se apela al manejo de información o datos
alcanzados por otros, alcanzando al investigador de manera ya realizada de acuerdo
a los objetivos de quienes primeramente lo ejecutaron y manipularon”.
En
complemento, (Perdomo, 2007), expone que “el diseño bibliográfico recolecta la
información, primariamente, de libros revistas, periódico, entre otros”,
constituyéndose estos en la población muestral de estudio, para lo cual la
investigadora identificó información pertinente al objeto de estudio,
clasificándola en orden de pertinencia, desde donde se extrajeron los
fragmentos teóricos para su posterior análisis analítico, obteniendo los
resultados de la investigación.
La implementación de la gestión por procesos
en instituciones públicas del Perú, viene marcado por el objetivo de alcanzar
la calidad en todos los servicios que presta el Estado, siendo uno de ellos la
educación, por consiguiente (la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia
del Consejo de Ministros, 2013), plantea que
La
presente metodología ha sido elaborada sobre la base de los principales
referentes internacionales de la gestión por procesos (ISO 9000, Modelo de
Excelencia en la Gestión y Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión
Pública) y la Política Nacional de Modernización aprobada mediante D.S. N°
004-2013-PCM, que plantea la implantación de la gestión para resultados en la
administración pública y establece como el tercer pilar central a la gestión
por procesos, simplificación administrativa y organización institucional.
Se focaliza la implementación de una nueva
cultura organizacional, basada en resultados como producto de la eficacia
generada por la gestión de procesos, la cual fundamentalmente aspira minimizar
la burocracia en la medida que se estandarizan procesos que satisfagan al
cliente. En el caso de la educación, esta se percibe como un gran proceso donde
todos los actores que conforman la comunidad educativa son necesarios para
lograr una gestión de calidad que satisfaga al cliente, siendo que la
convivencia y participación escolar constituyen el eslabón para lograr lo
planteado.
No puede generarse una gestión por procesos y
de calidad en la educación, si los miembros que la conforman no participan
activamente en la consecución de la misma. Esto en cuanto la gestión por procesos
trabaja con el todo y no con partes aisladas. La finalidad de este proceso es
lograr resultados satisfactorios a las demandas del cliente, siendo esto
posible mediante la continua mejora de los procesos, para lo cual es
indispensable aplicar mecanismos de evaluación con enfoque preventivo de los
acontecimientos que pudiesen perjudicar la satisfacción del cliente.
Del
enfoque funcional al enfoque de la gestión por procesos orientada a resultados
La gran diferencia entre ambos enfoques, se
basa en que el funcional trabaja con un organigrama vertical, mientras que el
de gestión, lo hace con uno horizontal. Este último permite que todas las
personas de la organización puedan trabajar en el proceso de un objetivo o meta
con la finalidad de lograr resultados que satisfagan tanto al cliente interno
como externo de la organización, para lo cual, (la Secretaría de Gestión
Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros, 2013), plantea que
Usualmente
vemos a la entidad de manera funcional, es decir de forma vertical, donde
prevalece la línea de mando y la jerarquía, pero otra forma de verla es a
través del enfoque por procesos orientada a resultados, que nos muestra una
visión horizontal de la entidad, donde los límites entre los diferentes
órganos, unidades orgánicas, áreas, jefaturas o gerencias dejan de existir. (p.
4).
En el caso de la educación, los resultados
esperados de la gestión escolar, en el enfoque por procesos, deben ser asumidos
y trabajados por la totalidad de los actores que conforman la comunidad
educativa, con lo cual se transciende que solo el docente – estudiante son los
protagonistas educativos, así como también la visión que el director es quien
ejerce el liderazgo en la organización. Al trabajarse con una visión horizontal
cada miembro de la comunidad educativa debe asumir la responsabilidad del rol
encomendando, constituyéndose en un líder que debe participar activamente en la
construcción y logro de los objetivos planteados por la institución educativa,
de ese modo, se trabaja en la consecución de la satisfacción del cliente
interno y externo de la organización.
Al trabajarse bajo una perspectiva
horizontal en el enfoque por procesos, el liderazgo autoritario – punitivo es
transcendido por uno transformacional, donde no persigue a la persona que ha
cometido un error, sino se evalúa porqué se cometió el error, con la finalidad
de percibir las experiencias como un aprendizaje organizacional que conlleva a
la mejora continua, es allí donde se genera la relación con la autoevaluación
institucional en el ámbito de la calidad educativa, por cuanto se evalúa para
prevenir errores, siendo posible trabajar en mejorar continuamente, situación
favorecedora de resultados que
satisfagan al cliente.
Para
esto es importante, identificar que bienes y servicios produce la organización,
en el caso de la educación, la institución educativa debe tener claridad de los
objetivos y metas que persigue, es decir, que tipo de educación y aprendizaje
se pretende gestionar en los estudiantes para que sean competitivos en función
de las exigencias sociales actuales, es así que (la Secretaría de Gestión
Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros, 2013, p. 5), promueve los
siguientes
-
Definir el objetivo del bien y servicio, para
ello debería preguntarse por ejemplo ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿cuál
debe ser el resultado esperado en función de los fines institucionales?
- Identificar
las características, necesidades y expectativas de los ciudadanos o destinatarios
de los bienes y servicios.
- Determinar
la relación de los bienes y servicios con los ciudadanos o destinatarios de
estos bienes y servicios.
-
Cuando la entidad tenga una gama amplia de
bienes y servicios o múltiples destinatarios de estos bienes y servicios, se
debería elaborar una matriz que permita visualizar con claridad la relación
entre los mismos.
Desde lo planteado, la
institución educativa debe generar el diseño de instrumentos que le permitan
estandarizar los procesos que se realizan en la misma, de ese modo, se podrá
tener una referencia clara de qué evaluar y cómo hacerlo, frecuencia para
efectuar la evaluación, así como crear indicadores referenciales para medir el
proceso de gestión generado por la institución.
Tipos
de procesos
Se puede señalar en este
sentido, tres tipos de procesos, los cuales son fundamentales para articular
una gestión de calidad, en este sentido, (la Secretaría de Gestión Pública de
la Presidencia del Consejo de Ministros, 2013, p. 6), plantea lo siguiente:
1. Los
Procesos denominados operativos o misionales son los que incorporan los
requisitos y necesidades del ciudadano o destinatario de los bienes y
servicios, y son encargados de lograr la satisfacción del mismo, estos procesos
tienen que agregar valor, concepto relacionado a la cadena de valor;
2. Los
procesos estratégicos, la entidad debe crear los mecanismos que permitan
monitorear y evaluar el desempeño de cada proceso de la entidad;
3. Los
Procesos de apoyo o soporte son los que realizan actividades necesarias para el
buen funcionamiento de los procesos operativos o misionales.
Los tres procesos se
interrelacionan con la finalidad de lograr los resultados planeados por la
organización. Ante ello, la (Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia
del Consejo de Ministros, 2013, p. 6), plantea que “Los procesos estratégicos
definen la orientación hacia donde deben operar los procesos operativos o
misionales, de acuerdo con la cadena de valor de la entidad, los cuales
necesitan a los procesos de apoyo o soporte para cumplir con sus objetivos”. La
correcta conexión de los procesos permitirá establecer un trabajo armónico con
la finalidad de coordinar acciones en conjunto por parte de los miembros de la
organización, posibilitando la obtención de resultados en consonancia con las
exigencias previstas por los clientes.
Niveles
de proceso
Los niveles de procesos
permiten estructurar los macro, meso, micro, procesos que se generan en la
institución educativa, en este sentido, (la Secretaría de Gestión Pública de la
Presidencia del Consejo de Ministros, 2013), afirma que
Un
proceso puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir
otros procesos que deban ser incluidos en su función. La desagregación de los
procesos de una entidad depende de la complejidad de esta, por lo que los
procesos pueden tener distintos niveles. En la presente metodología se
utilizará la denominación “Proceso de nivel N”, como se detalla a continuación:
Proceso de Nivel 0, Grupo de procesos unidos por especialidad, es el nivel más
agregado. Se le conoce también como Macroproceso. Proceso de Nivel 1, Primer
nivel de desagregación de un Proceso de Nivel 0. Proceso de Nivel 2, Segundo
nivel de desagregación de un Proceso de Nivel 0. (p. 10).
Los niveles permiten organizar la gestión de
la organización en procesos que interactúan entre sí para concretar acciones
que permiten trabajar en base a etapas, las cuales se plantean a continuación:
Condiciones
previas
- Fortalecer
el órgano responsable de la implementación de la Gestión por Procesos
- Asegurar
los recursos
- Contar
con objetivos estratégicos claramente establecidos
- Asegurar
el apoyo y compromiso de la Alta Dirección
Etapa
I: Preparatoria
- Sensibilizar
a toda la entidad
- Capacitar
a los encargados de implementar
- Elaborar
el plan de trabajo institucional
- Analizar
la situación de la entidad
Etapa
II: Diagnóstico e Identificación de procesos
- Describir
los procesos actuales
- Elaborar
el mapa de procesos actuales
- Determinar
los procesos de la entidad
-
Identificar destinatarios de bienes y
servicios; y los bienes y servicios que brinda la entidad
-
Analizar propósito de la entidad
Etapa
III: Mejora de Procesos
-
Institucionalizar la Gestión por procesos
-
Documentar los procesos mejorados
- Mejorarlos
procesos
- Medir,
analizar y evaluar
Los niveles y etapas
planteadas, permiten gestionar el clima propicio para la realización de la
gestión por procesos, siendo el caso de las instituciones educativas, construir
los procesos que le permitan autoevaluarse como un mecanismo presente en cada
uno de los niveles y etapas, dado que el ejercicio de la autoevaluación
institucional debe ser compaginada en función de evaluar en función de una
gestión de procesos.
Es pertinente considerar que
la gestión de calidad en las instituciones educativas, viene demarcado por la
construcción y seguimiento que se genera al Proyecto Educativo institucional
(PEI), el cual se constituye en el marco de acción, documento que establece
como satisfacer las expectativas del cliente, en este caso por medio del
aprendizaje generado en los estudiantes, por consiguiente el (Ministerio de
Educación del Perú, 2016), establece
que:
La
nueva versión del PEI se enmarca en los enfoques de gestión escolar, estos
hacen hincapié en que la gestión de las II.EE. se sustenta en la gestión
centrada en los aprendizajes, la gestión participativa y la gestión por
procesos; de modo que es posible visibilizar la integralidad de la IE,
centrándola en su finalidad y estableciendo los objetivos estratégicos que
guiarán su quehacer durante los siguientes tres años, considerando las
necesidades de los estudiantes, su funcionamiento y el entorno de la IE. Una
planificación pertinente a la IE le permitirá mejorar su gestión para el logro
de aprendizajes y la formación integral de las y los estudiantes. (p. 5).
La edificación del PEI de
modo colectivo, es decir, con la participación de la totalidad de la comunidad
educativa, permite que se genere la gestión por procesos de orden horizontal,
por cuanto participan de modo activo en el diseño de los objetivos y planes a
seguir para lograr la eficacia necesaria que permita conseguir los resultados
en función de satisfacer al cliente. Para esto es indispensable que la
institución educativa, siga las fases propuestas por el (Ministerio de
Educación del Perú, 2016), al
indicar:
1. Identificación. ¿Quiénes somos?
-
Información general
-
Principios de la educación
-
Visión compartida
2. Análisis situacional. ¿Cómo funciona
nuestra IE?
-
l funcionamiento
-
Vinculación con el entorno
3.
Objetivos
de gestión escolar centrada en aprendizajes ¿Qué queremos alcanzar?
- Objetivos
- Matriz
de planificación
Cada una de las fases permite articular una
visión general sobre las pautas a seguir para promover una gestión de procesos
que mediante la participación de todos los miembros de la comunidad educativa
puedan apalancar acciones favorables en lograr la satisfacción del cliente. De
este modo, en el sentido de analizar los procesos en la institución educativa
desde el punto de vista la convivencia y gestión escolar, se tendrá en
consideración, tres procesos: 1 Procesos estratégicos, 2. Procesos operativos o
misionales, 3. Procesos de soporte de funcionamiento de la IE. De ese modo, se abre paso a la evaluación de
la institución educativa.
Es así que la institución
educativa cuenta con los debidos procesos para evaluar el funcionamiento de la
misma, la evaluación debe realizarse siguiendo el enfoque horizontal de gestión
de procesos, para lo cual, el (Ministerio de Educación del Perú, 2016), plantea lo siguiente:
El
análisis de los procesos requiere conocer las opiniones de los estudiantes,
padres de familia, docentes, administrativos y equipo directivos. Mediante la
aplicación de instrumentos diferenciados, se recogerán las opiniones de padres
y estudiantes; así como, en el caso de docentes, administrativos y equipo
directivo, sus opiniones y valoración del estado de cada proceso. (p. 34).
La visión horizontal de
evaluación, implica la participación activa de toda la comunidad educativa, por
cuanto ellos en parte son tanto cliente interno y externo de la institución,
siendo necesario conocer su percepción sobre el clima escolar generado en
cumplimiento del PEI, situación que permitirá discriminar si existe o no,
satisfacción en el cliente por el servicio prestado. Es decir, si realmente se
encuentra presente la calidad educativa, para esto es pertinente tener claro
que indicadores se van a medir y como se van a medir. El nivel de cumplimiento
permite contar con un puntaje que debe ser asignado a cada indicador, según sea
el grado de cumplimiento del mismo, de ese modo, se tiene un patrón comparativo
para generar una evaluación de los procesos en función de los rangos
determinados para tal fin. :
De ese modo, al tener la
valoración de la evaluación realizada, se podrá ubicar en base al patrón de la
matriz de interpretación, lo cual a su vez, favorece conocer en que estatus del
proceso se encuentra la institución educativa, con la finalidad de tomar
previsiones, correctivos, ajustes, fortalecer el funcionamiento, todo en base a
la mejora continua que procura articular un proceso de calidad al servicio del
cliente. En complemento de lo expuesto, se presenta una tabla resumen de los
procesos relacionados al actual trabajo de investigación, en donde se
identifican por niveles, en este sentido, se destaca que el cuadro azul,
lo constituyen los procesos: 1 Procesos
estratégicos, 2. Procesos operativos o misionales, 3. Procesos de soporte de
funcionamiento de la IE, cada uno con sus respectivos sub procesos, lo que
permite medir en la realidad, el comportamiento de la institución educativa, es
decir, se posibilita su autoevaluación.
REFLEXIONES DE CIERRE
La gestión por procesos en las instituciones
educativas del Perú, puede considerarse de recién implementación, lo que
involucra un cambio de paradigma en el modelo con el cual se venía trabajando,
requiriéndose esfuerzos por realizar campañas formativas en las comunidades
educativas con la finalidad de asumir asertivamente los cambios propuestos, sin
embargo, (Nuvaez Castillo, 2019, p. 321) plantea que “los costos producidos
para un aprendizaje organizacional efectivo, coartan cualquier iniciativa que
pudiera devenir de empleadores emprendedores que pretendan producir el cambio
organizacional”, siendo este un factor a tener en consideración, puesto que una
inversión inadecuada en el aprendizaje sobre el comportamiento organizacional,
puede representar el fracaso en la adopción del proceso de gestión.
La gestión por procesos procura generar una
educación de calidad, es decir, prestar un servicio de calidad al cliente,
(Aldana y Piña, 2017, p. 178) señalan que la calidad debe ser
entendida como la sumatoria de elementos que hacen
posible la más alta satisfacción del atleta, es decir, que se cumpla con las expectativas
que éste tiene sobre el servicio que recibirá”, es decir que las instituciones
educativas deben satisfacer las expectativas del cliente, en este sentido,
Estado y sociedad que procuran contar con ciudadanos educados para aportar en
el crecimiento integral del Perú.
La gestión por procesos obedece a
principios de la Organización Internacional de Normalización, (ISO: 2015), por consiguiente es necesario
contar en la organización con un plan estratégico para ser implementado por
todos la comunidad educativa, (Martínez, 2019, p. 204), señala que “consolidar
un proceso productivo para un producto de alta calidad y soportado por
estándares de certificaciones internacionales, no se logran únicamente con la
particularidad de llevar a cabo una buena filosofía de logística integral”, así
para que los resultados sean exitosos, la comunidad educativa debe tener el PEI
como plan estratégico, el cual debe ser abordado mediante la participación
activa de todos los actores inherentes a la institución educativa.
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